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Como criar uma startup atualmente? Nosso ambiente econ√īmico atual √© favor√°vel para startups inovadoras, mas n√£o h√° consenso sobre as melhores estrat√©gias que essas empresas devem usar para encontrar e manter o crescimento. Alguns gerentes tentam aleatoriamente solu√ß√Ķes diferentes para ver o que vai funcionar, criando derrotas e vit√≥rias. As chances de obter sucesso podem ser significativamente aumentadas simplesmente adotando uma abordagem racional e sistem√°tica para encontrar a melhor estrat√©gia para administrar o neg√≥cio. A startup enxuta √© um m√©todo para desenvolver e gerenciar startups. Pr√°ticas comerciais padr√£o podem ser prejudiciais para as startups. Essas organiza√ß√Ķes precisam de pol√≠ticas e procedimentos especiais para gerenciar empresas inovadoras. Essas pol√≠ticas e procedimentos n√£o s√£o criados aleatoriamente, √© claro, eles s√£o o resultado de t√©cnicas e pesquisas cient√≠ficas. O livro oferece uma maneira sistem√°tica e cient√≠fica para que os gerentes de neg√≥cios obtenham as informa√ß√Ķes necess√°rias para tomar decis√Ķes r√°pidas no mundo em mudan√ßa de hoje. Embora possa ser impratic√°vel seguir esse m√©todo √† risca em todas as situa√ß√Ķes, os executivos devem entender o livro como um novo ponto de vista sobre os problemas que enfrentam e as decis√Ķes que devem tomar. O nome The Lean Startup (A Startup Enxuta) foi inspirado na revolu√ß√£o da manufatura enxuta desenvolvida na Toyota. Este sistema inclui: atender √†s id√©ias e conhecimentos dos trabalhadores; fazer lotes menores; implementa√ß√£o de produ√ß√£o just-in-time; e acelerar tempos de ciclo. O planejamento a longo prazo √© uma estrat√©gia √ļtil em um ambiente em que o futuro √© previs√≠vel. Em um mundo em constante mudan√ßa, no entanto, a vantagem √© para quem √© leve e pode mudar de dire√ß√£o rapidamente. Existem muitas inc√≥gnitas quando se trata de iniciar uma Startup. O fundador tem uma vis√£o, mas para onde essa vis√£o levar√° √© incerto. No come√ßo, at√© o produto √© desconhecido. Mercados, parcerias, plataformas, tudo deve ser resolvido. O aprendizado √© essencial para o desenvolvimento da empresa. O aprendizado validado √© um sistema para demonstrar progresso em um ambiente ca√≥tico e em mudan√ßa. Esse m√©todo tem a vantagem de ser r√°pido e f√°cil e √© apoiado por dados emp√≠ricos selecionados de clientes reais. Embora o t√≠tulo do livro sugira que seja voltado para startups, os princ√≠pios e ferramentas s√£o igualmente √ļteis para quaisquer empresas. As organiza√ß√Ķes estabelecidas tamb√©m podem desbloquear o potencial de crescimento da inova√ß√£o, mas, para isso, ter√£o que fazer algumas mudan√ßas conscientes na cultura da empresa. As startups podem se beneficiar com qualidades inovadoras j√° incorporadas em suas culturas, mas as empresas mais antigas podem se atualizar. Eric Ries usa estudos de caso reais de uma ampla variedade de empresas diferentes para ilustrar os princ√≠pios que ele discute. Ele extrai a maior parte de seu material, no entanto, de sua pr√≥pria experi√™ncia como empres√°rio, detalhando extensivamente sua experi√™ncia na IMVU, a empresa de jogos de m√≠dia social. Durante a maior parte do livro, Ries assume um tom amig√°vel e profissional. Ele mostra entusiasmo pelo assunto, mas no final se torna um apelo empolgante √† a√ß√£o. √Č a√≠ que o Lean Startup se transforma de um m√©todo em um movimento. A mudan√ßa do tom racional e sens√≠vel usado no livro para o apelo emocional urgente pode induzir disson√Ęncia em alguns. Como todos os movimentos adequados, o The Lean Startup possui um site que inclui bibliografias e outros recursos para quem procura informa√ß√Ķes adicionais: theleanstartup.com.

Iniciar

Estamos vivendo uma era de ouro para o empreendedorismo. Agora, h√° mais empreendedores do que nunca e a economia √© adequada ao modelo de neg√≥cios de Startups. Os empres√°rios geralmente n√£o pensam em estabelecer estruturas de gerenciamento para suas empresas, porque temem que isso possa sufocar a criatividade. Eles n√£o est√£o errados pois as pr√°ticas tradicionais de gerenciamento podem ser muito sufocantes. Mas sem gest√£o, por√©m, as empresas s√£o assoladas pelo caos. As startups precisam de gerenciamento, mas adaptadas √†s suas necessidades exclusivas. As startups t√™m mecanismos de crescimento diferentes, processos e estruturas que as ajudam a crescer. Toda itera√ß√£o do produto e todo novo recurso t√™m como objetivo melhorar o mecanismo de crescimento. As startups tamb√©m gastam muito tempo mexendo em suas id√©ias e melhorando-as, de modo que o feedback √© essencial. O feedback ajuda as startups a detectar problemas o mais cedo poss√≠vel. As startups usam uma estrat√©gia para alcan√ßar sua vis√£o, e o produto √© o resultado final da estrat√©gia. Os produtos est√£o sempre melhorando e mudando; portanto, √†s vezes, as estrat√©gias precisam mudar. A vis√£o, por outro lado, quase nunca muda. As pessoas geralmente medem sua produtividade de acordo com quantas coisas produzem, com que efici√™ncia trabalham e por quanto tempo trabalham. Com uma startup, no entanto, voc√™ pode acabar criando coisas que ningu√©m quer, o que n√£o √© muito produtivo. As necessidades do cliente s√£o t√£o importantes quanto a velocidade e a dilig√™ncia. Portanto, a Startup Enxuta incorpora os requisitos e as percep√ß√Ķes do cliente na equa√ß√£o da produtividade. As startups devem adquirir novos clientes enquanto os existentes est√£o sendo atendidos. Como o produto est√° sendo aprimorado quase continuamente, os empreendedores devem estar atentos a sinais de que √© hora de mudar e alterar a estrat√©gia. Com o tempo, o equil√≠brio dessas atividades muda, mas o pr√≥prio ato de equilibrar √© quase constante. Finalmente, as startups exigem uma certa quantidade de falhas, pois v√°rios produtos s√£o testados e aprimorados. Em empresas estabelecidas, a falha geralmente n√£o √© apreciada como parte dos processos necess√°rios. As startups exigem uma gest√£o empreendedora sens√≠vel √†s circunst√Ęncias especiais da inova√ß√£o.

Definir

A inova√ß√£o n√£o √© apenas uma preocupa√ß√£o dos empreendedores de startups. Existem gerentes de grandes empresas cujo trabalho √© liderar uma iniciativa para um novo produto ou um empreendimento totalmente novo, √†s vezes eles s√£o chamados de intraempreendedores. Como empres√°rios, a maioria dos gerentes nesse contexto s√£o os vision√°rios. Eles est√£o dispostos a correr riscos e experimentar novas id√©ias e solu√ß√Ķes para desenvolver o empreendimento. Esses intraempreendedores t√™m muito em comum com os empreendedores e, por uma quest√£o de simplicidade, no futuro, usaremos o termo empreendedor para aplicar amplamente a esses indiv√≠duos tamb√©m. Enquanto estamos nas defini√ß√Ķes, o que √© uma startup? Ries d√° a seguinte defini√ß√£o: ‚ÄúUma startup √© uma institui√ß√£o que cria novos produtos ou servi√ßos em um ambiente de incerteza‚ÄĚ. Institui√ß√£o pode significar diferentes tipos de organiza√ß√Ķes: ag√™ncias governamentais, empresas apoiadas por empreendimentos, organiza√ß√Ķes sem fins lucrativos, organiza√ß√Ķes com fins lucrativos, empresas listadas em bolsa ou empresas familiares. Startups s√£o institui√ß√Ķes constru√≠das por empreendedores que contratam funcion√°rios e direcionam suas atividades. Por mais que se trate de criar um √≥timo produto, tamb√©m √© uma organiza√ß√£o. O produto de uma startup √© algo novo, algo inovador. ‚ÄúProduto‚ÄĚ √© usado no sentido mais amplo, significando qualquer fonte de valor para o cliente, incluindo bens e servi√ßos. A ‚Äúinova√ß√£o‚ÄĚ tamb√©m √© amplamente usada, incluindo novas inven√ß√Ķes e descobertas. H√° muitas maneiras pelas quais as coisas podem ser inovadoras sem serem totalmente novas, por exemplo, trazer um produto para um novo local ou descobrir um novo uso (e, portanto, um novo mercado) para um produto existente. A incerteza √© o elemento final na defini√ß√£o. Existem muitas empresas, antigas e novas, e a maioria n√£o se qualifica como tendo um contexto incerto. As pr√°ticas comerciais padr√£o n√£o s√£o √ļteis e podem ser prejudiciais para as startups; eles precisam de pr√°ticas de gerenciamento voltadas para essa incerteza.

Aprenda

Siga o plano, fa√ßa um trabalho de qualidade e fique dentro do or√ßamento. Essas s√£o pr√°ticas pelas quais as pessoas medem o progresso, mas seguir essas restri√ß√Ķes n√£o garante que os clientes comprem seu produto. Outra pr√°tica fundamental √© aprender com os erros. Muitas vezes, as pessoas dizem que aprendem com os erros ‚ÄúPelo menos eu aprendi alguma coisa‚ÄĚ. Talvez seja uma maneira de salvar o que se pode de uma situa√ß√£o; Provavelmente √© apenas uma grande desculpa. Ent√£o, realmente, aprenda com os erros. Estude o erro de forma sistem√°tica e cr√≠tica e aprenda. Mas aprender com os erros leva tempo, o que, no mundo dos neg√≥cios, √© percebido como desperd√≠cio. √Äs vezes, √© mais f√°cil conseguir recursos com investidores quando voc√™ n√£o tem vendas ou receita. Quando voc√™ tem apenas uma pequena quantidade de vendas, as pessoas podem perguntar por que n√£o h√° mais. Eles podem ver os n√ļmeros insignificantes como um sinal de falha. Por outro lado, quando voc√™ n√£o tem vendas e nenhuma receita, as pessoas podem imaginar o potencial. Eles podem imaginar o sucesso da noite para o dia. Essa realidade pode levar as pessoas a atrasar a obten√ß√£o de n√ļmeros concretos, mas isso √© um grande erro. Quanto mais cedo voc√™ puder obter dados sobre o que seus clientes pensam, mais cedo poder√° melhorar seu produto e menos desperd√≠cio ter√° no processo de desenvolvimento. Claro, voc√™ tamb√©m n√£o pode lan√ßar produtos √† vontade. Voc√™ precisa capturar as m√©tricas do consumidor, analis√°-las, aprender com elas, alterar o produto em resposta e tentar novamente. √Č assim que voc√™ minimiza qualquer perda resultante de aprender com os erros. Este √© um caminho mais seguro para o sucesso do que qualquer a√ß√£o de marketing jamais poderia fazer. Com as startups, existem muitas inc√≥gnitas. O aprendizado √© essencial para o seu desenvolvimento; portanto, as startups precisam medir um tipo de valor diferente daquele de simplesmente proporcionar um benef√≠cio ao cliente. O aprendizado validado √© um sistema para demonstrar progresso em um ambiente ca√≥tico e em mudan√ßa. √Č r√°pido e f√°cil. Tamb√©m √© apoiado por dados emp√≠ricos selecionados de clientes reais. Aqui est√£o algumas das t√°ticas usadas por Ries e IMVU: lan√ßaram um prot√≥tipo inicial de baixa qualidade com clientes cobrando desde o primeiro dia. S√£o boas t√©cnicas, mas todas as situa√ß√Ķes s√£o diferentes e exigir√£o estrat√©gias diferentes. O importante √© aprender o que o cliente deseja. Qualquer coisa que n√£o d√™ valor ao cliente √© desperd√≠cio. Obtenha dados emp√≠ricos. Fa√ßa experimentos, muitos experimentos.

Experimente

O lan√ßamento de um novo produto deve ser visto como conduzir um experimento cient√≠fico. Como qualquer boa experi√™ncia, o lan√ßamento de um produto deve ser cuidadosamente projetado. Enquadrar uma hip√≥tese e testar a previs√£o. Testar diretamente nossas suposi√ß√Ķes nos fornece uma grande quantidade de informa√ß√Ķes. As duas suposi√ß√Ķes mais importantes s√£o a hip√≥tese do valor e a hip√≥tese do crescimento. A hip√≥tese do valor pergunta: O produto entrega valor ao cliente? A melhor maneira de responder a essa pergunta √© atrav√©s da experimenta√ß√£o. Teste a hip√≥tese de crescimento para ver como os clientes descobrem o novo produto. Teste o comportamento para verificar se suas suposi√ß√Ķes est√£o corretas. Experimente produtos reais para ter uma vantagem se a experi√™ncia for bem sucedida. Quando o produto estiver pronto para uma distribui√ß√£o mais ampla, ele j√° ter√° um n√ļcleo de clientes estabelecidos. E os clientes geram feedback, para que os produtores possam aprender com isso na pr√≥xima itera√ß√£o do produto. Tudo √© um experimento. No entanto, antes de sair pela metade, desenvolvendo produtos, h√° algumas coisas que voc√™ realmente precisa considerar. Se os consumidores n√£o acham que precisam do seu produto, eles n√£o o compram. Mesmo que eles achem que precisam de algo para resolver um problema, eles podem preferir o produto do seu concorrente ao seu. E mesmo se voc√™ acha que eles comprariam seu produto, voc√™ precisa ser capaz de constru√≠-lo. √Äs vezes, os desenvolvedores querem ir direto √† sua √≥tima ideia, sem verificar primeiro se algu√©m a compraria. O ciclo de feedback Build-Measure-Learn (Construir ‚Äď medir ‚Äď aprender) √© crucial. Voc√™ precisa come√ßar em algum lugar, portanto, comece com o Produto M√≠nimo Vi√°vel (MVP). Esta √© a vers√£o mais b√°sica que pode passar pelo ciclo de constru√ß√£o-medi√ß√£o-aprendizado. Ent√£o, √© hora de avaliar a estrat√©gia e provavelmente agir. O planejamento √© uma estrat√©gia √ļtil apenas na medida em que o futuro seja previs√≠vel. Em um mundo inst√°vel e em mudan√ßa, a vantagem est√° para aqueles que podem agir conforme a ocasi√£o exigir. Ries usa v√°rios estudos de caso neste cap√≠tulo para ilustrar como a experimenta√ß√£o e a itera√ß√£o ajudaram os desenvolvedores a melhorar seus produtos: Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services e o Consumer Federal Protection Bureau. Ele aborda algumas id√©ias importantes que ser√£o desenvolvidas ao longo do livro.

O Salto

Uma startup cria um produto e os clientes interagem com ele. Ao interagir com um produto, os clientes geram informa√ß√Ķes, coment√°rios e dados que podem ser levados para a pr√≥xima itera√ß√£o do produto. Isso √© muito mais importante do que o dinheiro gerado pelas vendas antecipadas. Essa √© a ess√™ncia do ciclo de feedback Build-Measure-Learn. Muitas pessoas t√™m experi√™ncia com pelo menos um dos componentes do ciclo de feedback. Cada um desses componentes, no entanto, √© importante e, embora nossos antecedentes facilitem a conex√£o com uma fase ou outra, precisamos examinar a totalidade do processo. O objetivo √© concluir um ciclo de feedback no menor tempo poss√≠vel de ciclo. Toda startup enfrenta condi√ß√Ķes √ļnicas. N√£o existe uma f√≥rmula m√°gica a seguir; voc√™ n√£o pode simplesmente copiar o que os outros fizeram e encontrar o sucesso. Em vez disso, voc√™ deve desenvolver uma estrat√©gia que atenda √†s circunst√Ęncias espec√≠ficas que enfrenta. Estrat√©gias s√£o constru√≠das sobre suposi√ß√Ķes. Um empreendedor deve testar sistematicamente suas suposi√ß√Ķes, mas quando uma startup est√° iniciando, n√£o h√° dados. N√£o h√° como avaliar o desempenho, ent√£o voc√™ precisa seguir a intui√ß√£o. √Äs vezes, √© necess√°rio um salto de f√©, mas √© essencial testar esses saltos de f√© da melhor maneira poss√≠vel. Depois de testadas as suposi√ß√Ķes, √© importante entrar na fase de constru√ß√£o imediatamente. Fa√ßa isso criando um produto m√≠nimo vi√°vel. Em outras palavras, a vers√£o mais b√°sica do produto que pode iniciar o ciclo Build-Measure-Learn. Medimos para descobrir se estamos chegando a algum lugar com o desenvolvimento de produtos. Queremos ter certeza de que estamos criando um produto que as pessoas v√£o querer. Um bom m√©todo para medir √© a contabilidade da inova√ß√£o, que envolve a cria√ß√£o de marcos de aprendizado para acompanhar o progresso. Depois de receber o feedback, analisamos para ver se estamos no caminho certo com nossas metas. Se n√£o estivermos, talvez seja hora de mudar. Se uma de nossas suposi√ß√Ķes for falsa, precisaremos de uma nova estrat√©gia. O benef√≠cio do m√©todo Lean Startup est√° em ajudar as startups a entenderem que √© hora de mudar mais cedo do que imaginariam, economizando tempo e dinheiro. Volta √† hip√≥tese do valor e √† hip√≥tese do crescimento. Voc√™ precisa entender como o produto cria ou destr√≥i valor, bem como como ele cria ou destr√≥i o crescimento. Por√©m. isso pode ser complicado. Alguns empreendimentos s√£o lucrativos no curto prazo, mas acabam valorizando a destrui√ß√£o.

Teste

Divulgue seu MVP imediatamente, mesmo que ele n√£o esteja totalmente pronto para lan√ßamento. O MVP permite iniciar o ciclo de feedback Build-Measure-Learn e testar suas hip√≥teses. Engrene o MVP em dire√ß√£o aos clientes iniciais, n√£o ao mainstream. Os primeiros a adotar s√£o os primeiros clientes de produtos inovadores e entendem que as falhas ainda n√£o foram completamente resolvidas. Ser o primeiro √© mais importante para eles do que a qualidade, portanto, torne o MVP o mais simples poss√≠vel. Livre-se de todos os recursos que os adotantes iniciais n√£o se importam. Todos os recursos que os adotantes iniciais n√£o desejam s√£o desperd√≠cios. Uma t√©cnica que alguns acham √ļtil √© o MVP do concierge. Com isso, voc√™ fornece um servi√ßo de alto toque ao cliente, removendo todos os obst√°culos poss√≠veis ao seu uso e aproveitamento do produto. Voc√™ aprende e estuda o que o cliente precisa e continua fazendo aprimoramentos com base no que aprendeu. O importante √© o que o cliente deseja, deixe isso impulsionar o design. H√° uma forte tenta√ß√£o de colocar muita energia na cria√ß√£o de algo de qualidade. Temos uma avers√£o cultural √† produ√ß√£o de trabalhos mal feitos, mas at√© voc√™ saber o que o cliente deseja, n√£o sabe realmente quais atributos o cliente ir√° valorizar. Para entender o n√≠vel de qualidade que voc√™ deve atingir, voc√™ precisa saber quem √© seu cliente. O √ļnico objetivo da qualidade √© atrair clientes. Voc√™ pode pensar que algo est√° abaixo do padr√£o, mas o cliente gosta dessa maneira. Se os clientes n√£o acham que um recurso √© bom o suficiente, eles lhe dir√£o, n√£o se preocupe. Qualquer busca de qualidade al√©m da que os clientes valorizam √© desperd√≠cio de energia. Obviamente, isso n√£o significa criar coisas com defeitos pois isso tamb√©m desperdi√ßa energia e recursos. Problemas com patentes podem tornar arriscado o lan√ßamento de um MVP e potencialmente expor inova√ß√Ķes revolucion√°rias aos concorrentes. Nesses casos, os empreendedores precisam proceder com cautela. Na maioria dos casos, no entanto, a riqueza de li√ß√Ķes a serem aprendidas por meio dos MVPs supera em muito o risco de uma ideia ser roubada. Afinal, as startups geralmente t√™m dificuldade em conseguir que algu√©m note seus esfor√ßos, e muito menos roube suas id√©ias. O mais importante √© continuar tentando. Os investidores podem ficar impacientes com toda essa experimenta√ß√£o, eles querem ver resultados. Essa √© uma das raz√Ķes pelas quais, atrav√©s de todos esses experimentos, √© preciso haver m√©tricas de informa√ß√£o e responsabilidade.

Métricas

O objetivo √© provar que uma startup pode se tornar um neg√≥cio sustent√°vel. Para chegar l√°, uma startup precisa avaliar o progresso, mas as pr√°ticas cont√°beis padr√£o n√£o funcionam t√£o bem para avaliar o progresso das startups. Em vez disso, as ind√ļstrias disruptivas exigem seu pr√≥prio tipo de contabilidade: a contabilidade da inova√ß√£o. Eis como √© feito: 1) use um MVP para estabelecer dados de linha de base; 2) melhorar e ajustar o produto; e 3) se o produto continuar melhorando, estabele√ßa uma nova linha de base, iniciando o processo novamente. Projete o primeiro MVP para testar as suposi√ß√Ķes mais arriscadas no plano de neg√≥cios. Por exemplo, uma empresa de m√≠dia pode assumir que pode vender publicidade, mas primeiro deve testar se consegue captar a aten√ß√£o do consumidor. Depois de estabelecer uma linha de base, tente melhorar os resultados. Toda itera√ß√£o do produto deve lhe ensinar mais sobre as necessidades do seu cliente. Se voc√™ estiver indo na dire√ß√£o certa, suas m√©tricas melhorar√£o. Se suas m√©tricas n√£o melhorarem significativamente ao longo do tempo, voc√™ saber√° que √© hora de mudar. Fa√ßa uma an√°lise de segmenta√ß√£o. Dividir as pesquisas em grupos de segmenta√ß√£o e observar o desempenho de diferentes grupos de clientes pode ajud√°-lo a entender se um crescimento real est√° acontecendo. N√£o se deixe desviar por m√©tricas de vaidade. Cuidado com as m√©tricas de vaidade. Os neg√≥cios podem ser medidos de v√°rias maneiras, mas todos somos parciais com os n√ļmeros que nos fazem parecer melhores. Seja honesto com voc√™ mesmo. Testes divididos podem ajudar. Dar vers√Ķes diferentes de um produto a pessoas diferentes pode ajudar a refinar o que o cliente faz e o que n√£o quer. Se voc√™ testar recursos extras, mas isso n√£o muda o comportamento do cliente, pergunte se esses recursos s√£o importantes. As m√©tricas devem ser acion√°veis, acess√≠veis e audit√°veis: Acion√°vel ‚Äď deve mostrar causa e efeito claros; nenhuma m√©trica de vaidade √© permitida. Acess√≠vel ‚Äď as pessoas precisam entender os dados. O uso de relat√≥rios com base em segmenta√ß√£o pode humanizar os n√ļmeros e dar uma ideia de como os n√ļmeros refletem as a√ß√Ķes e atitudes de pessoas reais. Audit√°vel ‚Äď Todos na empresa devem acreditar nas m√©tricas e o sistema de relat√≥rios deve ser mais ou menos transparente. E √© sempre bom que os gerentes identifiquem os dados de verifica√ß√£o interagindo com clientes reais sempre.

Mudar ou Perseverar

Se uma ideia n√£o estiver dando certo, voc√™ precisar√° alterar sua estrat√©gia. Perseverar quando a causa √© perdida √© imprudente. Quando voc√™ muda, voc√™ n√£o joga tudo fora e recome√ßa; voc√™ deseja aproveitar o que aprendeu at√© ent√£o. Saber quando mudar √© uma arte. Experi√™ncias de produtos pouco eficazes e desenvolvimento improdutivo de produtos podem indicar que est√° na hora de mudar. √Č preciso coragem para mudar. De certa forma, √© uma admiss√£o de falha e ningu√©m gosta disso. As pessoas adiam, porque √© f√°cil negar a nega√ß√£o. Algumas empresas acabam fracassando porque n√£o mudam. Decidir mudar requer um estado de esp√≠rito imparcial e desapaixonado. As reuni√Ķes ‚Äúdin√Ęmicas ou perseverantes‚ÄĚ devem ser realizadas regularmente e com a participa√ß√£o de equipes de desenvolvimento de produtos e lideran√ßa de neg√≥cios. Nessas reuni√Ķes, a equipe de desenvolvimento de produtos deve relatar suas m√©tricas em rela√ß√£o ao desempenho passado, bem como as metas. A equipe de lideran√ßa de neg√≥cios deve ter um s√≥lido entendimento dos clientes. Outros especialistas e consultores podem ser adicionados a essas reuni√Ķes, conforme necess√°rio. Ries detalha um ‚Äúcat√°logo de mudan√ßa‚ÄĚ: descri√ß√Ķes de diferentes maneiras de mudar de dire√ß√£o. Mas n√£o existe uma f√≥rmula definida a seguir. Um m√©todo √© aumentar o zoom, concentre-se em uma pequena parte da estrat√©gia anterior ou em um √ļnico recurso do produto e fa√ßa dele um produto inteiro. Diminuir o zoom, por outro lado, envolve a expans√£o do escopo para abranger um produto maior. Outro m√©todo comum √© focar no que as pessoas gostaram na itera√ß√£o anterior. A mudan√ßa do segmento de clientes √© necess√°rio quando o produto √© s√≥lido, mas voc√™ o apresenta √†s pessoas erradas. Outros tipos incluem: Mudan√ßa da plataforma; Mudan√ßa do plano de neg√≥cios; Mudan√ßa na sua proposta de valor; Mudan√ßas na estrat√©gia de crescimento; Mudan√ßa do canal; Mudan√ßa de tecnologia; Voc√™ pode ver que existem muitas maneiras diferentes de mudar, mas a coisa mais importante √© a estrat√©gia por tr√°s das mudan√ßas. Como cada situa√ß√£o √© diferente, n√£o h√° regras r√≠gidas e r√°pidas sobre as melhores estrat√©gias a serem adotadas. Independentemente de qual estrat√©gia uma startup seleciona, uma mudan√ßa precisa ser estruturado e bem pensada.

Lotes Pequenos

Nem sempre √© f√°cil descobrir quais atividades criam valor e quais criam desperd√≠cio. Voc√™ precisa saber quem s√£o seus clientes, o que eles querem, como ouvi-los e como planeja expandir seus neg√≥cios. Quanto mais cedo essas perguntas puderem ser respondidas, melhor. Pequenos tamanhos de lote s√£o melhores para startups. Eles s√£o mais eficientes, os custos s√£o mais baixos, a carga de trabalho √© reduzida, assim como o risco. √Č contra intuitivo, mas √© verdade. Empresas grandes e est√°veis podem se beneficiar de economias de escala. Por√©m, grandes lotes s√£o respons√°veis por startups que devem ser √°geis diante de mudan√ßas r√°pidas. Pequenos lotes facilitam a localiza√ß√£o de problemas de qualidade. Mais importante que a efici√™ncia resultante de pequenos lotes, eles encurtam o ciclo de aprendizado. Para as startups, o aprendizado mais r√°pido fornece uma vantagem competitiva. A produ√ß√£o em massa influencia tudo, inclusive a educa√ß√£o, onde grandes lotes podem ser equiparados a grandes classes. Grandes lotes criam todos os tipos de problemas. Se algo atrasar o processo, atrasos e interrup√ß√Ķes afetar√£o todos na linha. Algumas empresas entram em espirais mortais, buscando lotes cada vez maiores que acabam falhando. Em uma empresa estabelecida, a demanda estimula a produ√ß√£o. Com as startups, n√£o h√° demanda. Em vez disso, a produ√ß√£o ocorre quando h√° uma hip√≥tese que voc√™ deseja testar. Assim que voc√™ cria uma hip√≥tese, a equipe de desenvolvimento do produto deve projetar um produto para test√°-lo. E embora o processo se chame Build-Measure-Learn, na verdade voc√™ faz o planejamento na ordem oposta. Primeiro, decida o que voc√™ quer aprender e depois descubra como medi-lo. Somente ent√£o, projete a constru√ß√£o.

Crescimento

Existem v√°rias maneiras de criar crescimento sustent√°vel. Por exemplo, os clientes anteriores impulsionam o crescimento sustent√°vel atrav√©s do boca a boca, quando falam sobre o produto e d√£o impress√Ķes positivas a seus amigos. O crescimento sustent√°vel tamb√©m ocorre quando as pessoas veem outras pessoas usando o produto. Quando outra pessoa fica bem na √ļltima moda, estamos mais inclinados a compr√°-la. A publicidade tradicional tamb√©m pode estimular o crescimento, desde que os custos com publicidade sejam inferiores ao lucro obtido por vendas adicionais. Finalmente, o crescimento pode ser sustentado por meio de compras repetidas. Se voc√™ estiver vendendo l√Ęmpadas ou papel higi√™nico, a repeti√ß√£o de neg√≥cios ser√° uma parte importante do seu modelo de neg√≥cios; se voc√™ est√° vendendo apartamentos de luxo, nem tanto. Essa din√Ęmica pode ser aproveitada para acionar os motores de crescimento. Existem v√°rios tipos de mecanismos de crescimento, cada um fornecendo estruturas com m√©tricas espec√≠ficas nas quais se concentrar. Alguns exemplos: Motores r√≠gidos de crescimento dependem de muitos neg√≥cios repetidos. As startups devem prestar muita aten√ß√£o √† taxa de rotatividade ou √† porcentagem de clientes que n√£o ficam envolvidos com o produto. Se elas podem adquirir novos clientes mais rapidamente do que perd√™-los, elas est√£o crescendo. A taxa de crescimento deve ser mapeada. Com os mecanismos virais de crescimento, as pessoas s√£o expostas ao produto como resultado do uso do cliente. Os clientes n√£o est√£o necessariamente tentando espalhar seu produto, mas √© isso que acontece. O comportamento viral √© alimentado por um loop de feedback, o loop viral, e sua produtividade √© medida com o coeficiente viral. Quanto maior o coeficiente, mais r√°pido o produto se espalhar√°. Pequenas altera√ß√Ķes no coeficiente viral podem ter um efeito dram√°tico na curva de crescimento. O mecanismo de crescimento pago representa m√©todos tradicionais como publicidade. √Č importante que o custo de aquisi√ß√£o de um novo cliente seja menor que o lucro potencial a ser colhido deles. Existem muitas outras maneiras de pagar pelo crescimento, al√©m de gastar dinheiro em publicidade, incluindo a contrata√ß√£o de uma equipe de vendas ou mesmo a depend√™ncia do tr√°fego de pessoas. O importante √© que esses m√©todos aumentem a receita dos clientes e / ou reduzam o custo de aquisi√ß√£o de novos clientes. As empresas estabelecidas podem ter mais de um mecanismo de crescimento funcionando a qualquer momento. As startups, por outro lado, provavelmente devem se ater a uma de cada vez. Ser√° mais f√°cil testar as coisas e tomar decis√Ķes.

Adaptação

Existem v√°rias maneiras de uma startup falhar. Alguns empreendedores s√£o t√£o intolerantes com a burocracia que n√£o querem ampliar a administra√ß√£o √† medida que a empresa cresce. Outras empresas ficam t√£o enterradas na burocracia que n√£o conseguem funcionar. √Äs vezes, as empresas se movem r√°pido demais e a qualidade come√ßa a sofrer. A velocidade pode comprometer a qualidade, se voc√™ permitir. No esfor√ßo de disponibilizar um MVP aos consumidores e refor√ßar o ciclo Construir-Medir-Aprender, alguns empreendedores tomam atalhos. Eles sacrificam a qualidade. Mas o loop Build-Measure-Learn n√£o √© o culpado. Esse √© um processo cont√≠nuo e, como tal, voc√™ deve conseguir manter os padr√Ķes de qualidade que seu produto exige ao longo do ciclo. Atalhos de qualidade e design apenas criar√£o problemas. Os adotantes iniciais s√£o tolerantes a falhas menores, mas, no final das contas, voc√™ deseja se tornar popular e esse mercado √© intolerante a falhas. Uma maneira de regular a velocidade √© empregar os ‚ÄúCinco Porqu√™s‚ÄĚ. Este m√©todo solicita que voc√™ pergunte ‚Äúpor qu√™?‚ÄĚ cinco vezes e, a cada itera√ß√£o, voc√™ se aprofunda na raiz de um problema. Voc√™ descobrir√° que por tr√°s de cada problema t√©cnico h√° um problema humano. Depois de entender a causa de um problema, tente corrigi-lo, mas, naturalmente, voc√™ n√£o pode jogar tudo o que tem em cada pequeno problema. Se for um grande problema, voc√™ deve investir recursos substanciais para corrigi-lo. Mas se for apenas um pequeno problema, n√£o deixe que ele consuma tempo e energia de todos. O objetivo dos Cinco Porqu√™s √© analisar objetivamente um problema, n√£o fornecer um m√©todo para atribuir culpa. Se um indiv√≠duo cometeu um erro, o gerenciamento era inerentemente c√ļmplice porque √© respons√°vel pelos sistemas de neg√≥cios que permitiram ou encorajaram o erro. Voc√™ deve ter uma reuni√£o dos Cinco Porqu√™s com todas as partes interessadas para entender os problemas. N√£o use os cinco porqu√™s para analisar o passado. Concentre-se em novos problemas √† medida que surgem.

Inovação

A inova√ß√£o n√£o √© apenas para jovens e pequenas startups. As empresas maiores e mais antigas tamb√©m podem colher os benef√≠cios da inova√ß√£o, mas ter√£o que fazer algumas mudan√ßas conscientes na cultura. As startups t√™m o benef√≠cio de ter algumas das qualidades necess√°rias j√° incorporadas em suas culturas. Existem certas estruturas e qualidades organizacionais que facilitam a inova√ß√£o. Embora essas n√£o sejam as qualidades que voc√™ v√™ em empresas estabelecidas, √© poss√≠vel que essas organiza√ß√Ķes facilitem esse ambiente. As equipes de inova√ß√£o em empresas estabelecidas devem ter recursos escassos, mas ser√£o seguros. As startups n√£o precisam de muito dinheiro, mas precisam de renda est√°vel e da confian√ßa que a acompanha. As equipes de inova√ß√£o tamb√©m devem ser aut√īnomas. Eles precisam realizar muitos experimentos, e seria contraproducente se eles precisassem obter permiss√£o para cada a√ß√£o. Essas equipes devem incluir pessoas de todas as √°reas funcionais e relevantes da empresa, para que a equipe n√£o precise dedicar um tempo extra para encontrar e consultar especialistas. Finalmente, os inovadores devem ter interesse no resultado. O reconhecimento pode ser um motivador poderoso, e se os inovadores souberem que seu nome ser√° associado a um produto, √© prov√°vel que eles sintam um forte senso de propriedade. Muito foi dito sobre a prote√ß√£o de startups internas de organiza√ß√Ķes-m√£e, mas pouco foi dito sobre a prote√ß√£o de organiza√ß√Ķes-m√£e de startups. √Äs vezes isso √© importante. Se a equipe de inova√ß√£o, por exemplo, quisesse experimentar pre√ßos diferentes, poderia acabar prejudicando os neg√≥cios da empresa-m√£e. Afinal, a empresa controladora deve fornecer estabilidade a todos que est√£o sob seu guarda-chuva, incluindo a startup. Por necessidade, o neg√≥cio principal deve ser protegido, mas separar completamente a equipe de inova√ß√£o da empresa-m√£e n√£o √© uma solu√ß√£o. Uma empresa que esconde sua equipe de inova√ß√£o est√° pedindo respostas negativas. O sigilo gera desconfian√ßa. Uma solu√ß√£o melhor √© criar uma √°rea de testes (sandboxes) onde os inovadores possam experimentar novas id√©ias. √Č importante definir regras b√°sicas espec√≠ficas, por exemplo, ‚ÄúUma equipe deve conduzir todo o experimento de ponta a ponta‚ÄĚ. Os produtos na sandbox s√£o reais, mas s√£o comercializados apenas em mercados extremamente pequenos e bem definidos, pelo menos inicialmente. As empresas devem gerenciar v√°rios tipos diferentes de trabalho, √† medida que seus v√°rios produtos passam por seus respectivos ciclos de crescimento. Uma startup em crescimento tem novos clientes e novos mercados, e o produto est√° ganhando visibilidade. Uma vez estabelecido o mercado para o produto, os procedimentos s√£o rotineiros, melhorias e upgrades impulsionam o crescimento sustent√°vel. Os produtos herdados s√£o o dom√≠nio das medidas de terceiriza√ß√£o, automa√ß√£o e redu√ß√£o de custos. Os funcion√°rios tendem a mudar com os produtos √† medida que envelhecem no sistema, o que pode colocar em desvantagem novos produtos, porque muitas das melhores pessoas permanecem com os produtos estabelecidos. √Č melhor ter equipes multifuncionais, cada uma focada em diferentes est√°gios do ciclo de crescimento. √Ä medida que o produto envelhece, ele passa de uma equipe para a outra.

Conclus√£o

Fazemos todo tipo de coisas erradas. N√≥s apenas n√£o somos muito eficientes, criamos todo tipo de desperd√≠cio. N√£o se trata de se esfor√ßar mais, mas de trabalhar nas coisas certas. √Äs vezes, os grupos s√£o eficientes, mas com coisas erradas. √Äs vezes, as pessoas trabalham duro fazendo as coisas erradas. Precisamos experimentar para verificar se estamos trabalhando na coisa certa. O m√©todo cient√≠fico √© o padr√£o do aprendizado atrav√©s da pesquisa, e o movimento Lean Startup (Startup Enxuta) usa a ci√™ncia para desenvolver melhores organiza√ß√Ķes. O gerente √© um engenheiro de sistemas em que o sistema √© composto por seres humanos. √Äs vezes, as pessoas ficam t√£o concentradas no sistema que perdem de vista o lado humano da equa√ß√£o. As pessoas s√£o a fonte de inova√ß√£o. √Č importante que voc√™ n√£o se preocupe tanto em manter o sistema que a organiza√ß√£o se torna excessivamente r√≠gida. E cuidado com pseudoci√™ncia, chav√£o e modismos. Atenha-se ao m√©todo e na abordagem da inova√ß√£o cientificamente. Por melhor que seja o m√©todo Lean Startup, √© apenas o come√ßo do que poderia ser feito aplicando o m√©todo cient√≠fico ao gerenciamento da inova√ß√£o. Quer conversar sobre empreendedorismo em Salvador? Entre em contato conosco no Coletiv.me Coworking no Shopping Paseo Itaigara, loja 217. Assine aqui nossa newsletter para receber artigos de empreendedorismo, marketing digital e tecnologia.

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