Como Criar uma Startup?

Como criar uma startup atualmente? Nosso ambiente econômico atual é favorável para startups inovadoras, mas não há consenso sobre as melhores estratégias que essas empresas devem usar para encontrar e manter o crescimento. Alguns gerentes tentam aleatoriamente soluções diferentes para ver o que vai funcionar, criando derrotas e vitórias. As chances de obter sucesso podem ser significativamente aumentadas simplesmente adotando uma abordagem racional e sistemática para encontrar a melhor estratégia para administrar o negócio. A startup enxuta é um método para desenvolver e gerenciar startups. Práticas comerciais padrão podem ser prejudiciais para as startups. Essas organizações precisam de políticas e procedimentos especiais para gerenciar empresas inovadoras. Essas políticas e procedimentos não são criados aleatoriamente, é claro, eles são o resultado de técnicas e pesquisas científicas. O livro oferece uma maneira sistemática e científica para que os gerentes de negócios obtenham as informações necessárias para tomar decisões rápidas no mundo em mudança de hoje. Embora possa ser impraticável seguir esse método à risca em todas as situações, os executivos devem entender o livro como um novo ponto de vista sobre os problemas que enfrentam e as decisões que devem tomar. O nome The Lean Startup (A Startup Enxuta) foi inspirado na revolução da manufatura enxuta desenvolvida na Toyota. Este sistema inclui: atender às idéias e conhecimentos dos trabalhadores; fazer lotes menores; implementação de produção just-in-time; e acelerar tempos de ciclo. O planejamento a longo prazo é uma estratégia útil em um ambiente em que o futuro é previsível. Em um mundo em constante mudança, no entanto, a vantagem é para quem é leve e pode mudar de direção rapidamente. Existem muitas incógnitas quando se trata de iniciar uma Startup. O fundador tem uma visão, mas para onde essa visão levará é incerto. No começo, até o produto é desconhecido. Mercados, parcerias, plataformas, tudo deve ser resolvido. O aprendizado é essencial para o desenvolvimento da empresa. O aprendizado validado é um sistema para demonstrar progresso em um ambiente caótico e em mudança. Esse método tem a vantagem de ser rápido e fácil e é apoiado por dados empíricos selecionados de clientes reais. Embora o título do livro sugira que seja voltado para startups, os princípios e ferramentas são igualmente úteis para quaisquer empresas. As organizações estabelecidas também podem desbloquear o potencial de crescimento da inovação, mas, para isso, terão que fazer algumas mudanças conscientes na cultura da empresa. As startups podem se beneficiar com qualidades inovadoras já incorporadas em suas culturas, mas as empresas mais antigas podem se atualizar. Eric Ries usa estudos de caso reais de uma ampla variedade de empresas diferentes para ilustrar os princípios que ele discute. Ele extrai a maior parte de seu material, no entanto, de sua própria experiência como empresário, detalhando extensivamente sua experiência na IMVU, a empresa de jogos de mídia social. Durante a maior parte do livro, Ries assume um tom amigável e profissional. Ele mostra entusiasmo pelo assunto, mas no final se torna um apelo empolgante à ação. É aí que o Lean Startup se transforma de um método em um movimento. A mudança do tom racional e sensível usado no livro para o apelo emocional urgente pode induzir dissonância em alguns. Como todos os movimentos adequados, o The Lean Startup possui um site que inclui bibliografias e outros recursos para quem procura informações adicionais: theleanstartup.com.

Iniciar

Estamos vivendo uma era de ouro para o empreendedorismo. Agora, há mais empreendedores do que nunca e a economia é adequada ao modelo de negócios de Startups. Os empresários geralmente não pensam em estabelecer estruturas de gerenciamento para suas empresas, porque temem que isso possa sufocar a criatividade. Eles não estão errados pois as práticas tradicionais de gerenciamento podem ser muito sufocantes. Mas sem gestão, porém, as empresas são assoladas pelo caos. As startups precisam de gerenciamento, mas adaptadas às suas necessidades exclusivas. As startups têm mecanismos de crescimento diferentes, processos e estruturas que as ajudam a crescer. Toda iteração do produto e todo novo recurso têm como objetivo melhorar o mecanismo de crescimento. As startups também gastam muito tempo mexendo em suas idéias e melhorando-as, de modo que o feedback é essencial. O feedback ajuda as startups a detectar problemas o mais cedo possível. As startups usam uma estratégia para alcançar sua visão, e o produto é o resultado final da estratégia. Os produtos estão sempre melhorando e mudando; portanto, às vezes, as estratégias precisam mudar. A visão, por outro lado, quase nunca muda. As pessoas geralmente medem sua produtividade de acordo com quantas coisas produzem, com que eficiência trabalham e por quanto tempo trabalham. Com uma startup, no entanto, você pode acabar criando coisas que ninguém quer, o que não é muito produtivo. As necessidades do cliente são tão importantes quanto a velocidade e a diligência. Portanto, a Startup Enxuta incorpora os requisitos e as percepções do cliente na equação da produtividade. As startups devem adquirir novos clientes enquanto os existentes estão sendo atendidos. Como o produto está sendo aprimorado quase continuamente, os empreendedores devem estar atentos a sinais de que é hora de mudar e alterar a estratégia. Com o tempo, o equilíbrio dessas atividades muda, mas o próprio ato de equilibrar é quase constante. Finalmente, as startups exigem uma certa quantidade de falhas, pois vários produtos são testados e aprimorados. Em empresas estabelecidas, a falha geralmente não é apreciada como parte dos processos necessários. As startups exigem uma gestão empreendedora sensível às circunstâncias especiais da inovação.

Definir

A inovação não é apenas uma preocupação dos empreendedores de startups. Existem gerentes de grandes empresas cujo trabalho é liderar uma iniciativa para um novo produto ou um empreendimento totalmente novo, às vezes eles são chamados de intraempreendedores. Como empresários, a maioria dos gerentes nesse contexto são os visionários. Eles estão dispostos a correr riscos e experimentar novas idéias e soluções para desenvolver o empreendimento. Esses intraempreendedores têm muito em comum com os empreendedores e, por uma questão de simplicidade, no futuro, usaremos o termo empreendedor para aplicar amplamente a esses indivíduos também. Enquanto estamos nas definições, o que é uma startup? Ries dá a seguinte definição: “Uma startup é uma instituição que cria novos produtos ou serviços em um ambiente de incerteza”. Instituição pode significar diferentes tipos de organizações: agências governamentais, empresas apoiadas por empreendimentos, organizações sem fins lucrativos, organizações com fins lucrativos, empresas listadas em bolsa ou empresas familiares. Startups são instituições construídas por empreendedores que contratam funcionários e direcionam suas atividades. Por mais que se trate de criar um ótimo produto, também é uma organização. O produto de uma startup é algo novo, algo inovador. “Produto” é usado no sentido mais amplo, significando qualquer fonte de valor para o cliente, incluindo bens e serviços. A “inovação” também é amplamente usada, incluindo novas invenções e descobertas. Há muitas maneiras pelas quais as coisas podem ser inovadoras sem serem totalmente novas, por exemplo, trazer um produto para um novo local ou descobrir um novo uso (e, portanto, um novo mercado) para um produto existente. A incerteza é o elemento final na definição. Existem muitas empresas, antigas e novas, e a maioria não se qualifica como tendo um contexto incerto. As práticas comerciais padrão não são úteis e podem ser prejudiciais para as startups; eles precisam de práticas de gerenciamento voltadas para essa incerteza.

Aprenda

Siga o plano, faça um trabalho de qualidade e fique dentro do orçamento. Essas são práticas pelas quais as pessoas medem o progresso, mas seguir essas restrições não garante que os clientes comprem seu produto. Outra prática fundamental é aprender com os erros. Muitas vezes, as pessoas dizem que aprendem com os erros “Pelo menos eu aprendi alguma coisa”. Talvez seja uma maneira de salvar o que se pode de uma situação; Provavelmente é apenas uma grande desculpa. Então, realmente, aprenda com os erros. Estude o erro de forma sistemática e crítica e aprenda. Mas aprender com os erros leva tempo, o que, no mundo dos negócios, é percebido como desperdício. Às vezes, é mais fácil conseguir recursos com investidores quando você não tem vendas ou receita. Quando você tem apenas uma pequena quantidade de vendas, as pessoas podem perguntar por que não há mais. Eles podem ver os números insignificantes como um sinal de falha. Por outro lado, quando você não tem vendas e nenhuma receita, as pessoas podem imaginar o potencial. Eles podem imaginar o sucesso da noite para o dia. Essa realidade pode levar as pessoas a atrasar a obtenção de números concretos, mas isso é um grande erro. Quanto mais cedo você puder obter dados sobre o que seus clientes pensam, mais cedo poderá melhorar seu produto e menos desperdício terá no processo de desenvolvimento. Claro, você também não pode lançar produtos à vontade. Você precisa capturar as métricas do consumidor, analisá-las, aprender com elas, alterar o produto em resposta e tentar novamente. É assim que você minimiza qualquer perda resultante de aprender com os erros. Este é um caminho mais seguro para o sucesso do que qualquer ação de marketing jamais poderia fazer. Com as startups, existem muitas incógnitas. O aprendizado é essencial para o seu desenvolvimento; portanto, as startups precisam medir um tipo de valor diferente daquele de simplesmente proporcionar um benefício ao cliente. O aprendizado validado é um sistema para demonstrar progresso em um ambiente caótico e em mudança. É rápido e fácil. Também é apoiado por dados empíricos selecionados de clientes reais. Aqui estão algumas das táticas usadas por Ries e IMVU: lançaram um protótipo inicial de baixa qualidade com clientes cobrando desde o primeiro dia. São boas técnicas, mas todas as situações são diferentes e exigirão estratégias diferentes. O importante é aprender o que o cliente deseja. Qualquer coisa que não dê valor ao cliente é desperdício. Obtenha dados empíricos. Faça experimentos, muitos experimentos.

Experimente

O lançamento de um novo produto deve ser visto como conduzir um experimento científico. Como qualquer boa experiência, o lançamento de um produto deve ser cuidadosamente projetado. Enquadrar uma hipótese e testar a previsão. Testar diretamente nossas suposições nos fornece uma grande quantidade de informações. As duas suposições mais importantes são a hipótese do valor e a hipótese do crescimento. A hipótese do valor pergunta: O produto entrega valor ao cliente? A melhor maneira de responder a essa pergunta é através da experimentação. Teste a hipótese de crescimento para ver como os clientes descobrem o novo produto. Teste o comportamento para verificar se suas suposições estão corretas. Experimente produtos reais para ter uma vantagem se a experiência for bem sucedida. Quando o produto estiver pronto para uma distribuição mais ampla, ele já terá um núcleo de clientes estabelecidos. E os clientes geram feedback, para que os produtores possam aprender com isso na próxima iteração do produto. Tudo é um experimento. No entanto, antes de sair pela metade, desenvolvendo produtos, há algumas coisas que você realmente precisa considerar. Se os consumidores não acham que precisam do seu produto, eles não o compram. Mesmo que eles achem que precisam de algo para resolver um problema, eles podem preferir o produto do seu concorrente ao seu. E mesmo se você acha que eles comprariam seu produto, você precisa ser capaz de construí-lo. Às vezes, os desenvolvedores querem ir direto à sua ótima ideia, sem verificar primeiro se alguém a compraria. O ciclo de feedback Build-Measure-Learn (Construir – medir – aprender) é crucial. Você precisa começar em algum lugar, portanto, comece com o Produto Mínimo Viável (MVP). Esta é a versão mais básica que pode passar pelo ciclo de construção-medição-aprendizado. Então, é hora de avaliar a estratégia e provavelmente agir. O planejamento é uma estratégia útil apenas na medida em que o futuro seja previsível. Em um mundo instável e em mudança, a vantagem está para aqueles que podem agir conforme a ocasião exigir. Ries usa vários estudos de caso neste capítulo para ilustrar como a experimentação e a iteração ajudaram os desenvolvedores a melhorar seus produtos: Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services e o Consumer Federal Protection Bureau. Ele aborda algumas idéias importantes que serão desenvolvidas ao longo do livro.

O Salto

Uma startup cria um produto e os clientes interagem com ele. Ao interagir com um produto, os clientes geram informações, comentários e dados que podem ser levados para a próxima iteração do produto. Isso é muito mais importante do que o dinheiro gerado pelas vendas antecipadas. Essa é a essência do ciclo de feedback Build-Measure-Learn. Muitas pessoas têm experiência com pelo menos um dos componentes do ciclo de feedback. Cada um desses componentes, no entanto, é importante e, embora nossos antecedentes facilitem a conexão com uma fase ou outra, precisamos examinar a totalidade do processo. O objetivo é concluir um ciclo de feedback no menor tempo possível de ciclo. Toda startup enfrenta condições únicas. Não existe uma fórmula mágica a seguir; você não pode simplesmente copiar o que os outros fizeram e encontrar o sucesso. Em vez disso, você deve desenvolver uma estratégia que atenda às circunstâncias específicas que enfrenta. Estratégias são construídas sobre suposições. Um empreendedor deve testar sistematicamente suas suposições, mas quando uma startup está iniciando, não há dados. Não há como avaliar o desempenho, então você precisa seguir a intuição. Às vezes, é necessário um salto de fé, mas é essencial testar esses saltos de fé da melhor maneira possível. Depois de testadas as suposições, é importante entrar na fase de construção imediatamente. Faça isso criando um produto mínimo viável. Em outras palavras, a versão mais básica do produto que pode iniciar o ciclo Build-Measure-Learn. Medimos para descobrir se estamos chegando a algum lugar com o desenvolvimento de produtos. Queremos ter certeza de que estamos criando um produto que as pessoas vão querer. Um bom método para medir é a contabilidade da inovação, que envolve a criação de marcos de aprendizado para acompanhar o progresso. Depois de receber o feedback, analisamos para ver se estamos no caminho certo com nossas metas. Se não estivermos, talvez seja hora de mudar. Se uma de nossas suposições for falsa, precisaremos de uma nova estratégia. O benefício do método Lean Startup está em ajudar as startups a entenderem que é hora de mudar mais cedo do que imaginariam, economizando tempo e dinheiro. Volta à hipótese do valor e à hipótese do crescimento. Você precisa entender como o produto cria ou destrói valor, bem como como ele cria ou destrói o crescimento. Porém. isso pode ser complicado. Alguns empreendimentos são lucrativos no curto prazo, mas acabam valorizando a destruição.

Teste

Divulgue seu MVP imediatamente, mesmo que ele não esteja totalmente pronto para lançamento. O MVP permite iniciar o ciclo de feedback Build-Measure-Learn e testar suas hipóteses. Engrene o MVP em direção aos clientes iniciais, não ao mainstream. Os primeiros a adotar são os primeiros clientes de produtos inovadores e entendem que as falhas ainda não foram completamente resolvidas. Ser o primeiro é mais importante para eles do que a qualidade, portanto, torne o MVP o mais simples possível. Livre-se de todos os recursos que os adotantes iniciais não se importam. Todos os recursos que os adotantes iniciais não desejam são desperdícios. Uma técnica que alguns acham útil é o MVP do concierge. Com isso, você fornece um serviço de alto toque ao cliente, removendo todos os obstáculos possíveis ao seu uso e aproveitamento do produto. Você aprende e estuda o que o cliente precisa e continua fazendo aprimoramentos com base no que aprendeu. O importante é o que o cliente deseja, deixe isso impulsionar o design. Há uma forte tentação de colocar muita energia na criação de algo de qualidade. Temos uma aversão cultural à produção de trabalhos mal feitos, mas até você saber o que o cliente deseja, não sabe realmente quais atributos o cliente irá valorizar. Para entender o nível de qualidade que você deve atingir, você precisa saber quem é seu cliente. O único objetivo da qualidade é atrair clientes. Você pode pensar que algo está abaixo do padrão, mas o cliente gosta dessa maneira. Se os clientes não acham que um recurso é bom o suficiente, eles lhe dirão, não se preocupe. Qualquer busca de qualidade além da que os clientes valorizam é desperdício de energia. Obviamente, isso não significa criar coisas com defeitos pois isso também desperdiça energia e recursos. Problemas com patentes podem tornar arriscado o lançamento de um MVP e potencialmente expor inovações revolucionárias aos concorrentes. Nesses casos, os empreendedores precisam proceder com cautela. Na maioria dos casos, no entanto, a riqueza de lições a serem aprendidas por meio dos MVPs supera em muito o risco de uma ideia ser roubada. Afinal, as startups geralmente têm dificuldade em conseguir que alguém note seus esforços, e muito menos roube suas idéias. O mais importante é continuar tentando. Os investidores podem ficar impacientes com toda essa experimentação, eles querem ver resultados. Essa é uma das razões pelas quais, através de todos esses experimentos, é preciso haver métricas de informação e responsabilidade.

Métricas

O objetivo é provar que uma startup pode se tornar um negócio sustentável. Para chegar lá, uma startup precisa avaliar o progresso, mas as práticas contábeis padrão não funcionam tão bem para avaliar o progresso das startups. Em vez disso, as indústrias disruptivas exigem seu próprio tipo de contabilidade: a contabilidade da inovação. Eis como é feito: 1) use um MVP para estabelecer dados de linha de base; 2) melhorar e ajustar o produto; e 3) se o produto continuar melhorando, estabeleça uma nova linha de base, iniciando o processo novamente. Projete o primeiro MVP para testar as suposições mais arriscadas no plano de negócios. Por exemplo, uma empresa de mídia pode assumir que pode vender publicidade, mas primeiro deve testar se consegue captar a atenção do consumidor. Depois de estabelecer uma linha de base, tente melhorar os resultados. Toda iteração do produto deve lhe ensinar mais sobre as necessidades do seu cliente. Se você estiver indo na direção certa, suas métricas melhorarão. Se suas métricas não melhorarem significativamente ao longo do tempo, você saberá que é hora de mudar. Faça uma análise de segmentação. Dividir as pesquisas em grupos de segmentação e observar o desempenho de diferentes grupos de clientes pode ajudá-lo a entender se um crescimento real está acontecendo. Não se deixe desviar por métricas de vaidade. Cuidado com as métricas de vaidade. Os negócios podem ser medidos de várias maneiras, mas todos somos parciais com os números que nos fazem parecer melhores. Seja honesto com você mesmo. Testes divididos podem ajudar. Dar versões diferentes de um produto a pessoas diferentes pode ajudar a refinar o que o cliente faz e o que não quer. Se você testar recursos extras, mas isso não muda o comportamento do cliente, pergunte se esses recursos são importantes. As métricas devem ser acionáveis, acessíveis e auditáveis: Acionável – deve mostrar causa e efeito claros; nenhuma métrica de vaidade é permitida. Acessível – as pessoas precisam entender os dados. O uso de relatórios com base em segmentação pode humanizar os números e dar uma ideia de como os números refletem as ações e atitudes de pessoas reais. Auditável – Todos na empresa devem acreditar nas métricas e o sistema de relatórios deve ser mais ou menos transparente. E é sempre bom que os gerentes identifiquem os dados de verificação interagindo com clientes reais sempre.

Mudar ou Perseverar

Se uma ideia não estiver dando certo, você precisará alterar sua estratégia. Perseverar quando a causa é perdida é imprudente. Quando você muda, você não joga tudo fora e recomeça; você deseja aproveitar o que aprendeu até então. Saber quando mudar é uma arte. Experiências de produtos pouco eficazes e desenvolvimento improdutivo de produtos podem indicar que está na hora de mudar. É preciso coragem para mudar. De certa forma, é uma admissão de falha e ninguém gosta disso. As pessoas adiam, porque é fácil negar a negação. Algumas empresas acabam fracassando porque não mudam. Decidir mudar requer um estado de espírito imparcial e desapaixonado. As reuniões “dinâmicas ou perseverantes” devem ser realizadas regularmente e com a participação de equipes de desenvolvimento de produtos e liderança de negócios. Nessas reuniões, a equipe de desenvolvimento de produtos deve relatar suas métricas em relação ao desempenho passado, bem como as metas. A equipe de liderança de negócios deve ter um sólido entendimento dos clientes. Outros especialistas e consultores podem ser adicionados a essas reuniões, conforme necessário. Ries detalha um “catálogo de mudança”: descrições de diferentes maneiras de mudar de direção. Mas não existe uma fórmula definida a seguir. Um método é aumentar o zoom, concentre-se em uma pequena parte da estratégia anterior ou em um único recurso do produto e faça dele um produto inteiro. Diminuir o zoom, por outro lado, envolve a expansão do escopo para abranger um produto maior. Outro método comum é focar no que as pessoas gostaram na iteração anterior. A mudança do segmento de clientes é necessário quando o produto é sólido, mas você o apresenta às pessoas erradas. Outros tipos incluem: Mudança da plataforma; Mudança do plano de negócios; Mudança na sua proposta de valor; Mudanças na estratégia de crescimento; Mudança do canal; Mudança de tecnologia; Você pode ver que existem muitas maneiras diferentes de mudar, mas a coisa mais importante é a estratégia por trás das mudanças. Como cada situação é diferente, não há regras rígidas e rápidas sobre as melhores estratégias a serem adotadas. Independentemente de qual estratégia uma startup seleciona, uma mudança precisa ser estruturado e bem pensada.

Lotes Pequenos

Nem sempre é fácil descobrir quais atividades criam valor e quais criam desperdício. Você precisa saber quem são seus clientes, o que eles querem, como ouvi-los e como planeja expandir seus negócios. Quanto mais cedo essas perguntas puderem ser respondidas, melhor. Pequenos tamanhos de lote são melhores para startups. Eles são mais eficientes, os custos são mais baixos, a carga de trabalho é reduzida, assim como o risco. É contra intuitivo, mas é verdade. Empresas grandes e estáveis podem se beneficiar de economias de escala. Porém, grandes lotes são responsáveis por startups que devem ser ágeis diante de mudanças rápidas. Pequenos lotes facilitam a localização de problemas de qualidade. Mais importante que a eficiência resultante de pequenos lotes, eles encurtam o ciclo de aprendizado. Para as startups, o aprendizado mais rápido fornece uma vantagem competitiva. A produção em massa influencia tudo, inclusive a educação, onde grandes lotes podem ser equiparados a grandes classes. Grandes lotes criam todos os tipos de problemas. Se algo atrasar o processo, atrasos e interrupções afetarão todos na linha. Algumas empresas entram em espirais mortais, buscando lotes cada vez maiores que acabam falhando. Em uma empresa estabelecida, a demanda estimula a produção. Com as startups, não há demanda. Em vez disso, a produção ocorre quando há uma hipótese que você deseja testar. Assim que você cria uma hipótese, a equipe de desenvolvimento do produto deve projetar um produto para testá-lo. E embora o processo se chame Build-Measure-Learn, na verdade você faz o planejamento na ordem oposta. Primeiro, decida o que você quer aprender e depois descubra como medi-lo. Somente então, projete a construção.

Crescimento

Existem várias maneiras de criar crescimento sustentável. Por exemplo, os clientes anteriores impulsionam o crescimento sustentável através do boca a boca, quando falam sobre o produto e dão impressões positivas a seus amigos. O crescimento sustentável também ocorre quando as pessoas veem outras pessoas usando o produto. Quando outra pessoa fica bem na última moda, estamos mais inclinados a comprá-la. A publicidade tradicional também pode estimular o crescimento, desde que os custos com publicidade sejam inferiores ao lucro obtido por vendas adicionais. Finalmente, o crescimento pode ser sustentado por meio de compras repetidas. Se você estiver vendendo lâmpadas ou papel higiênico, a repetição de negócios será uma parte importante do seu modelo de negócios; se você está vendendo apartamentos de luxo, nem tanto. Essa dinâmica pode ser aproveitada para acionar os motores de crescimento. Existem vários tipos de mecanismos de crescimento, cada um fornecendo estruturas com métricas específicas nas quais se concentrar. Alguns exemplos: Motores rígidos de crescimento dependem de muitos negócios repetidos. As startups devem prestar muita atenção à taxa de rotatividade ou à porcentagem de clientes que não ficam envolvidos com o produto. Se elas podem adquirir novos clientes mais rapidamente do que perdê-los, elas estão crescendo. A taxa de crescimento deve ser mapeada. Com os mecanismos virais de crescimento, as pessoas são expostas ao produto como resultado do uso do cliente. Os clientes não estão necessariamente tentando espalhar seu produto, mas é isso que acontece. O comportamento viral é alimentado por um loop de feedback, o loop viral, e sua produtividade é medida com o coeficiente viral. Quanto maior o coeficiente, mais rápido o produto se espalhará. Pequenas alterações no coeficiente viral podem ter um efeito dramático na curva de crescimento. O mecanismo de crescimento pago representa métodos tradicionais como publicidade. É importante que o custo de aquisição de um novo cliente seja menor que o lucro potencial a ser colhido deles. Existem muitas outras maneiras de pagar pelo crescimento, além de gastar dinheiro em publicidade, incluindo a contratação de uma equipe de vendas ou mesmo a dependência do tráfego de pessoas. O importante é que esses métodos aumentem a receita dos clientes e / ou reduzam o custo de aquisição de novos clientes. As empresas estabelecidas podem ter mais de um mecanismo de crescimento funcionando a qualquer momento. As startups, por outro lado, provavelmente devem se ater a uma de cada vez. Será mais fácil testar as coisas e tomar decisões.

Adaptação

Existem várias maneiras de uma startup falhar. Alguns empreendedores são tão intolerantes com a burocracia que não querem ampliar a administração à medida que a empresa cresce. Outras empresas ficam tão enterradas na burocracia que não conseguem funcionar. Às vezes, as empresas se movem rápido demais e a qualidade começa a sofrer. A velocidade pode comprometer a qualidade, se você permitir. No esforço de disponibilizar um MVP aos consumidores e reforçar o ciclo Construir-Medir-Aprender, alguns empreendedores tomam atalhos. Eles sacrificam a qualidade. Mas o loop Build-Measure-Learn não é o culpado. Esse é um processo contínuo e, como tal, você deve conseguir manter os padrões de qualidade que seu produto exige ao longo do ciclo. Atalhos de qualidade e design apenas criarão problemas. Os adotantes iniciais são tolerantes a falhas menores, mas, no final das contas, você deseja se tornar popular e esse mercado é intolerante a falhas. Uma maneira de regular a velocidade é empregar os “Cinco Porquês”. Este método solicita que você pergunte “por quê?” cinco vezes e, a cada iteração, você se aprofunda na raiz de um problema. Você descobrirá que por trás de cada problema técnico há um problema humano. Depois de entender a causa de um problema, tente corrigi-lo, mas, naturalmente, você não pode jogar tudo o que tem em cada pequeno problema. Se for um grande problema, você deve investir recursos substanciais para corrigi-lo. Mas se for apenas um pequeno problema, não deixe que ele consuma tempo e energia de todos. O objetivo dos Cinco Porquês é analisar objetivamente um problema, não fornecer um método para atribuir culpa. Se um indivíduo cometeu um erro, o gerenciamento era inerentemente cúmplice porque é responsável pelos sistemas de negócios que permitiram ou encorajaram o erro. Você deve ter uma reunião dos Cinco Porquês com todas as partes interessadas para entender os problemas. Não use os cinco porquês para analisar o passado. Concentre-se em novos problemas à medida que surgem.

Inovação

A inovação não é apenas para jovens e pequenas startups. As empresas maiores e mais antigas também podem colher os benefícios da inovação, mas terão que fazer algumas mudanças conscientes na cultura. As startups têm o benefício de ter algumas das qualidades necessárias já incorporadas em suas culturas. Existem certas estruturas e qualidades organizacionais que facilitam a inovação. Embora essas não sejam as qualidades que você vê em empresas estabelecidas, é possível que essas organizações facilitem esse ambiente. As equipes de inovação em empresas estabelecidas devem ter recursos escassos, mas serão seguros. As startups não precisam de muito dinheiro, mas precisam de renda estável e da confiança que a acompanha. As equipes de inovação também devem ser autônomas. Eles precisam realizar muitos experimentos, e seria contraproducente se eles precisassem obter permissão para cada ação. Essas equipes devem incluir pessoas de todas as áreas funcionais e relevantes da empresa, para que a equipe não precise dedicar um tempo extra para encontrar e consultar especialistas. Finalmente, os inovadores devem ter interesse no resultado. O reconhecimento pode ser um motivador poderoso, e se os inovadores souberem que seu nome será associado a um produto, é provável que eles sintam um forte senso de propriedade. Muito foi dito sobre a proteção de startups internas de organizações-mãe, mas pouco foi dito sobre a proteção de organizações-mãe de startups. Às vezes isso é importante. Se a equipe de inovação, por exemplo, quisesse experimentar preços diferentes, poderia acabar prejudicando os negócios da empresa-mãe. Afinal, a empresa controladora deve fornecer estabilidade a todos que estão sob seu guarda-chuva, incluindo a startup. Por necessidade, o negócio principal deve ser protegido, mas separar completamente a equipe de inovação da empresa-mãe não é uma solução. Uma empresa que esconde sua equipe de inovação está pedindo respostas negativas. O sigilo gera desconfiança. Uma solução melhor é criar uma área de testes (sandboxes) onde os inovadores possam experimentar novas idéias. É importante definir regras básicas específicas, por exemplo, “Uma equipe deve conduzir todo o experimento de ponta a ponta”. Os produtos na sandbox são reais, mas são comercializados apenas em mercados extremamente pequenos e bem definidos, pelo menos inicialmente. As empresas devem gerenciar vários tipos diferentes de trabalho, à medida que seus vários produtos passam por seus respectivos ciclos de crescimento. Uma startup em crescimento tem novos clientes e novos mercados, e o produto está ganhando visibilidade. Uma vez estabelecido o mercado para o produto, os procedimentos são rotineiros, melhorias e upgrades impulsionam o crescimento sustentável. Os produtos herdados são o domínio das medidas de terceirização, automação e redução de custos. Os funcionários tendem a mudar com os produtos à medida que envelhecem no sistema, o que pode colocar em desvantagem novos produtos, porque muitas das melhores pessoas permanecem com os produtos estabelecidos. É melhor ter equipes multifuncionais, cada uma focada em diferentes estágios do ciclo de crescimento. À medida que o produto envelhece, ele passa de uma equipe para a outra.

Conclusão

Fazemos todo tipo de coisas erradas. Nós apenas não somos muito eficientes, criamos todo tipo de desperdício. Não se trata de se esforçar mais, mas de trabalhar nas coisas certas. Às vezes, os grupos são eficientes, mas com coisas erradas. Às vezes, as pessoas trabalham duro fazendo as coisas erradas. Precisamos experimentar para verificar se estamos trabalhando na coisa certa. O método científico é o padrão do aprendizado através da pesquisa, e o movimento Lean Startup (Startup Enxuta) usa a ciência para desenvolver melhores organizações. O gerente é um engenheiro de sistemas em que o sistema é composto por seres humanos. Às vezes, as pessoas ficam tão concentradas no sistema que perdem de vista o lado humano da equação. As pessoas são a fonte de inovação. É importante que você não se preocupe tanto em manter o sistema que a organização se torna excessivamente rígida. E cuidado com pseudociência, chavão e modismos. Atenha-se ao método e na abordagem da inovação cientificamente. Por melhor que seja o método Lean Startup, é apenas o começo do que poderia ser feito aplicando o método científico ao gerenciamento da inovação. Quer conversar sobre empreendedorismo e inovação? Entre em contato conosco no Coletiv.me Coworking ou no Shopping Paseo Itaigara, loja 217. Deixe aqui o seu contato para receber nossos artigos, notícias e promoções.

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